13 bekannte Projektmanagement-Methoden im Detail

Mit der passenden Methode zum Projekterfolg

Projekte sind große Herausforderungen. Ein hoher Planungs- und Ressourcenaufwand kann schnell zu Schwierigkeiten und zu einem Scheitern auf ganzer Linie führen. Ein einmaliges Ziel soll innerhalb der vorgegebenen Zeit mit verfügbaren personellen und finanziellen Mitteln erreicht werden. Dafür muss jede einzelne Maßnahme optimal koordiniert werden.

„PM als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge eines Projektes“ – Silke Schütte, Autorin für das Gabler Wirtschaftslexikon

11 Methoden im Projektmanagement im Vergleich

Im Laufe der Zeit haben sich viele Methoden für das Projektmanagement entwickelt und etabliert. Die Anwendung ist immer abhängig von Projektphase, -größe, -art und Branche.

1. Projektstrukturplanung
2. Netzplantechnik
3. Meilensteintrendanalyse
4. Kanban
5. Stakeholder-Analyse
6. Risikoanalyse
7. Make-or-Buy-Analyse
8. Wasserfall-Methode
9. Critical Path Method
10. Scrum-Methode
11. Lean
12. Six Sigma
13. Scrumban

1. Projektstrukturplanung

Innerhalb der PM-Methoden sind visuelle Darstellungen sehr beliebt. Projektzusammenhänge werden so schnell und deutlich dargestellt und lassen sich intuitiv planen.

Der Projektstrukturplan ist dafür ein gutes Beispiel und ein wichtiger Teil des Projektplans. Er zeigt alle Elemente eines Projektes hierarchisch in operationalisierbaren Einheiten mitsamt ihren Beziehungen. Der so entstehende Baum zeigt lediglich die grobe Struktur eines Projektes. Projektmanagement-Softwares sind beliebte Tools, die einen solchen Projektstrukturplan beinhalten.

Der Projektstrukturplan überblickt das gesamte Projekt.

Aus komplex mach übersichtlich

Vor allem größere Projekte als Ganzes zu erfassen, ist häufig schwierig. Ein Projektstrukturplan teilt das Projekt in Teilbereiche ein, vermindert so die Komplexität und ist für alle verständlich. So ermöglicht er einen leichten Überblick.

Vollständigkeit

Der Projektstrukturplan umreißt ein Projekt mit all seinen Aufgaben genau. So kann auch leicht identifiziert werden, was zum Projekt gehört und erledigt werden muss und was nicht. Das schafft Orientierung.

Klare Aufgabenverteilung

Mit konkreten Paketen und Aufgaben bildet der Plan die Grundlage für das Aufgabenmanagement. So können zum Beispiel einzelne Pakete in die Verantwortung von anderen Teams gegeben und Aufgaben an verschiedene Teammitglieder verteilt werden. So weiß der Projektmanager immer wer, wofür verantwortlich ist.

Basis für weitere Vorhaben

Als allgemeine Übersicht darüber, welche Aufgaben zu einem Projekt gehören, dient der Strukturplan als Grundlage für weitere Pläne wie den Zeitplan, die dann spezifischer auf das „wann“ und „wie“ eingehen. Die Erstellung wird durch einen zuvor existierenden Projektstrukturplan deutlich erleichtert.

2. Netzplantechnik

Die Netzplantechnik stellt grafisch die logische und zeitliche Abfolge von Teilvorgängen im Projekt dar. Durch die Berücksichtigung vieler Faktoren gehört der Netzplan zu den exaktesten und damit wichtigsten Instrumenten in der Prozessorganisation dem Prozessmanagement.

Ein Netzplan im Projekt stellt die Vernetzungen grafisch dar und bietet Projektbeteiligten eine einfach Übersicht über Vorgänge

Insgesamt bildet dieser Netzplan folgende Informationen ab:

• Abhängigkeiten zwischen Teilschritten
  Welche Aufgabe muss abgeschlossen sein, bevor eine neue begonnen werden kann?
• Dauer der Aufgaben
  Wie viel Zeit muss jeweils eingeplant werden?
• Pufferzeiten
  Wo darf es zu Verzögerungen kommen – wo nicht?
• Frühester und spätester Startpunkt einer Aufgabe
  Wann kann eine Aufgabe begonnen werden, wann muss sie spätestens, um den Endtermin nicht zu gefährden?
• Frühester und stätester Endpunkt einer Aufgabe
  Wann könnte eine Aufgabe frühestens fertig sein, wann muss sie spätestens abgeschlossen sein?
• Kritischer Pfad
  Welche Aufgaben sind aus zeitlicher Sicht besonders wichtig, um den geplanten Endtermin einzuhalten?

So hilft der Netzplan bei der Ermittlung der Gesamtdauer eines Projektes, visualisiert Vorgänge, die das geplante Projektende gefährden könnten und erstellt mögliche Puffer und Zeitreserven. Auf Grundlage dessen können auch Optimierungen in der Zeitplanung ermittelt werden.

In der Praxis wir der Plan besonders im Bereich der Beschaffung und Produktion angewandt.

3. Meilensteintrendanalyse

Termine immer im Blick und grafisch dargestellt – dafür ist die Meilensteintrendanalyse (MTA) geeignet. Es ist eine Methode zur Prognose und Steuerung von Projektterminen.

Dafür müssen in jedem Fall Meilensteine im Projekt definiert sein. Das sind wichtige Zeitpunkte, an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen sollen. Prüf- oder Zwischenstand-Termine mit dem Auftraggeber entscheiden oft über den weiteren Verlauf des Projekts.

Diese Meilensteine werden zu bestimmten Zeitpunkten überprüft – und das regelmäßig, um Abweichungen zu erkennen. So kann Auskunft darüber gegeben werden, ob das gesamte Vorhaben im Zeitplan liegt.

Eine Besonderheit bei dieser grafischen Darstellung ist das Ableiten von Trends:

• Horizontale Linie: Termine wie geplant
• Ansteigende Linie: Verzögerung des Meilensteintermins
• Abfallende Linie: frühere Fertigstellung

Risikominimierung – So können Verzögerungen frühzeitig identifiziert werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

4. Kanban

Kanban, ursprünglich als Methode für Produktionssteuerung entwickelt, ist heute neben Scrum (Punkt 10) eine der am weitesten verbreitesten agilen Projektmanagement-Methoden.

Das Kanban Board gliedert sich klassisch in drei Spalten nebeneinander, in die verschiedene Aufgaben nach ihrem Status eingeordnet werden:

• To Do: geplante Aufgaben, die noch nicht begonnen wurden
• In Progress: aktive Aufgaben, die in Bearbeitung sind
• Done: erledigte, abgeschlossene Aufgaben

Als extrem flexibler Ansatz können die Spalten immer an das jeweilige Projekt angepasst werden können. So eignen sich vielleicht mehrere Spalten besser oder müssen andere Spaltenbezeichnungen gefunden werden.

Das projektbezogene Kanban Board

Besonders geeignet ist diese Methode für einfaches Aufgabenmanagement, also die Organisation des alltäglichen Geschäfts. Immer auf einen Blick, was erledigt werden muss und was als nächstes kommt. So ermöglicht Kanban eine bessere Auslastung, eine höhere Transparenz und schnellere Interaktionen im Projekt.

5. Stakeholder-Analyse

Stakeholder – auch Anspruchsgruppen genannt – sind

„alle internen und externen Personanengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“ – Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Autor für das Gabler Wirtschaftslexikon

Bei der Durchführung eines Projektes treffen zwangläufig unterschiedliche Interessen aufeinander. Daher ist es wichtig, sie zu erkennen und so zwischen „Freund“ und „Feind“ zu unterscheiden.

In der Stakeholder-Analyse – sie ist ein Teil der SWOT-Analyse – werden aus diesem Grund alle Betroffenen und Beteiligten identifiziert und ihr jeweiliger Einfluss auf das Projekt analysiert.

Dadurch können Personengruppen erkannt werden, die die Durchführung des Projektes gefährden könnten und mögliche Strategien entwickelt werden, wie mit dieses „Blockierern“ umgegangen werden soll.

Demnach soll es nicht das Ziel sein, es allen Gruppen recht zu machen, sondern sich über Werte, Einflüssen und Interessen der Stakeholder klar zu werden. Auf Grundlage der Analyse kann dann die Kommunikationsplanung erfolgen.

6. Risikoanalyse

Alle Projekte, wenn auch ähnlich, sind auf ihre Art meistens ein temporäres und einmaliges Vorhaben, das unterschiedliche Risiken birgt. Das Risikomanagement ist besonders bedeutend für ein Projekt, da es Chancen und Risiken identifiziert, Maßnahmen entwickelt und schlussendlich den Erfolg der Umsetzung überwacht.

Bei der Durchführung einer Risikoanalyse gibt es grundsätzlich fünf Schritte.

Risiken identifizieren

Im ersten Schritt müssen mögliche Risiken erst einmal erkannt werden. Wo kommen die Risiken her? Mögliche Quellen können sein:

• Konkurrierende Ziele: einzelne Ziele, die miteinander in Konkurrenz stehen oder sich ausschließen
• Projektumfeld: Faktoren aus dem Umfeld wirken einschränkend
• Stakeholder: Anspruchsgruppen mit hohem Einfluss auf das Projekt

Risiken bewerten

Ziel des nächsten Schritts ist es, die aufgelisteten Risiken zu sortieren und die gefährlichsten herauszustellen. Denn nicht alle haben einen gleich großen Einfluss auf das Projekt. Bei der Einschätzung der Risiken werden zwei wesentliche Faktoren unterschieden.

• Eintrittswahrscheinlichkeit: Umso höher die Wahrscheinlichkeit, desto gefährlicher das Risiko – außer bei 100%, dann handelt es sich um eine Rahmenbedingung und nicht um ein Risiko.
• Tragweite: Die Tragweite beschreibt den Schaden, der entsteht, wenn das Risiko eintritt. In den meisten Fällen wird die TRagweite in finanziellem Schaden angegeben.
• Der Risikowert: Das Produkt aus Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit gibt Auskunft darüber, welche Risiken besonders im Auge behalten werden sollten.

Strategien festlegen

Im dritten Schritt muss definiert werden, wie mit Risiken umgegangen werden soll. In dem Zusammenhang gibt es mehrere Strategien.

• Vermeiden: Bei besonders gefährlichen Risiken macht ist ein „aus dem Weg gehen“ sinnvoll, auch wenn dann meist auch der Projektplan geändert werden muss.
• Reduzieren: Am häufigsten in der Praxis wird versucht die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Tragweite zu senken.
• Verlagern: Eine Verlagerung auf andere Beteiligte kann das Risiko mindern, obwohl sich das Gesamtprojekt im Grunde nicht verändert.
• Akzeptieren: Bei Risiken, die weniger gefährlich sind, kann auch einfach abgewartet werden.

Maßnahmen entwickeln

Die Strategien müssen nach der Entwicklung in Maßnahmen umgesetzt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen präventiven und korrektiven Maßnahmen.

• Präventive Maßnahmen: Diese Maßnahmen beziehen sich auf die Ursache des Risikos, senken die Wahrscheinlichkeit eines Eintritts und wirken somit vorbeugend.
• Korretive Maßnahmen: Wenn das Risiko bereits eingetreten ist, reduzieren korrektive Maßnahmen den Schaden.

Monitoring

Die Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen gehört zum Standard des (digitalen) Projektmanagements. Monitoring muss kontinuierlich geschehen – vor allem im Bezug auf Risiken. Ein ungefährlich eingeschätzes Risiko kann sich vielleicht doch noch zu einem Katastrophenszenario entwickeln.

7. Make-or-Buy-Analyse

Selber machen oder extern beauftragen? Das ist die große Frage, die nach den Kriterien Kosten, Qualität, Zeit, Ressourcenverfügbarkeit und Risiken beantwortet werden muss.

Demnach sollte eine Make-or-Buy-Analyse als standardisierter Unternehmensprozess definiert werden. So wird vermieden, dass die Entscheidung durch subjektive Kriterien beeinflusst wird und kann somit optimal im Interesse des Unternehmens getroffen werden.

Bei einer Analyse sollten folgende Kriterien in jedem Fall berücksichtigt werden:

• Kosten: Bei welcher Variante fallen geringere Kosten für das Unternehmen an?
• Zeit: Welcher der beiden Wege ist am besten mit dem Projektterminplan zu vereinbaren?
• Qualität: Gekauft oder selbst entwickelt – Durch welche der beiden Varianten entspricht das Produkt den Projektanforderungen?
• Ressourcenverfügbarkeit: Stehen für eine Eigenentwicklung genügend Ressourcen – Personal, Material, Maschinen – und Fachwissen zur Verfügung?
• Risiken: Welche Variante birgt im konkreten Fall weniger Risiken?

8. Wasserfall-Methode

In der Vorgehensweise des Wasserfallmodells wird der Projektablauf in sequentielle Phasen eingeteilt, die aufeinander aufbauen. Der Name ergibt sich aus der grafischen Darstellung, bei der die Projektphasen als Kaskade angeordnet sind.

Die 5 Phasen des Wasserfallmodells

Das „Schritt für Schritt“-Modell wird häufig in der Softwareentwicklung eingesetzt. Es strukturiert und kontrolliert. Im Vergleich zu Projektmanagement-Methoden aus dem agilen Umfeld wie Scrum und Kanban steht es aber eher für den Gegensatz, nämlich das klassische Projektmanagement. Den Unterschied macht die Entstehung des Projektverlaufs, der

• sich bei agilen Methoden erst im Laufe des Projekts entwickelt oder
• bei traditionellen Vorgehensweisen zu Beginn vollständig erstellt wird.

9. Critical Path Method

Die Methode des kritischen Pfades beschreibt ein stufenweises Vorgehen, das die Abhängigkeiten von Aufgaben berücksichtigt. In der grafischen Darstellung zeigen sich

• Dauer der Termine
• früheste (mögliche) und späteste (mögliche) Lage von Teilaufgaben
• Beziehungen.

Auch bei einer leicht abweichenden visuellen Darstellung, ähnelt die Methode des kritischen Pfades dem Gantt Chart. Hier werden auch vor allem Abhängigkeiten im Zeitverlauf dargestellt.

Die Vorgänger-Nachfolger-Beziehung erkennen Sie anhand der Pfeile im Gantt einfach

Aus diesen Informationen lässt sich der kritische Pfad, also die längste Kette von zusammenhängender Aktivitäten, errechnen – daraus ergibt sich eine Kalkulation der Zeitpunkte für einzelne Vorgänge und sich ergebene Pufferzeiten.

Im Vergleich der Projektmanagement-Methoden ist diese vor allem für größere, komplexe Vorhaben geeignet, um kritische von unkritischen Aufgaben unterscheiden und die Projektdauer optimieren zu können.

10. Scrum-Methode

Scrum (dt.: Gedränge) ist ein agiles Vorgehensmodell für Produkt- und Projektmanagement. Die Grundidee dahinter ist: Viele Entwicklungsprojekte sind zu komplex, um sie in einen vollumfassenden Plan zu fassen. Aus diesem Grund ist ein wesentlicher Teil der Anforderungen und Lösungen zu Beginn unklar. Diese werden schrittweise erarbeitet, indem Zwischenergebnisse geschaffen werden.

Durch Scrum wird die Projektlaufzeit in Etappen, so genannte Sprints, eingeteilt. Am Ende jedes Sprints – nach 30 Tagen – soll jeweils ein funktionsfähiges Zwischenprodukt stehen. Auf Grundlage des Feedbacks nach Vorlage wird das nächste Ergebnis erarbeitet.

Das „Scrum-Modell“ definiert neben wenigen Regeln drei Rollen, drei Artefakte und fünf Aktivitäten.

Rollen

• Der Product Owner
  erstellt eine Produktvision, stellt fachliche Anforderungen an das Produkt und priorisiert diese.
• Das Entwicklungsteam
  entwickelt selbstorganisiert das Produkt.
• Der Scrum Master
  ist eine Art Moderator, der dafür sorgt, dass Scrum im Ganzen funktioniert.

Artefakte

• Der Product Backlog
  ist eine ständig vom Product Owner zu aktualisierende Sammlung von Anforderungen (Requirements).
• Der Sprint Backlog
  ist eine Auswahl aus dem gesamten Anforderungskatalog, die während eines Sprints von Bedeutung ist.
• Das Product Increment
  ist das funktionsfähige Zwischenprodukt, das am Ende eines Sprints besteht.

Aktivitäten

• Im Sprint Planning
  wird der nächste Sprint geplant – Ergebnis ist der Sprint Backlog.
• Das Daily Scrum
  ist ein tägliches, viertelstündiges Meeting, in dem sich alle Teammitglieder über die Etappe austauschen.
• Bei der Sprint Review
  wird das Zwischenprodukt durch das Entwicklungsteam überprüft, der Product Backlog angepasst sowie Feedback gegeben und die nächsten Schritte besprochen.
• Bei der Sprint Retrospective
  geht es um die Überprüfung der Projektarbeit und deren kontinuierliche Verbesserung.
• Das Product Backlog Refinement
  ist ein organisierter, konkretisierter und aktualisierter Product Backlog.

11. Lean

Lean ist wie Scrum und Kanban ebenfalls eine Methode aus dem agilen Projektmanagement. Bei Lean (englisch für „mager“) geht es um die absolute Optimierung von Aufwand und Ertrag, um ohne Verschwendung von Ressourcen das meiste rauszuholen. Das Ziel ist eine eine effiziente Wertschöpfungskette mit dem Kundennutzen und der Preiseffizienz im Mittelpunkt. Als Synonym für die Lean-Methode, steht auch das Prinzip Kaizen.

Dabei unterscheidet diese Methode zwischen drei verschiedenen Arten von Verschwendung, die auch als 3M bezeichent werden.

Muda

Muda ist der Sammelbegriff für Tätigkeiten und Prozesse, die keine Wertschöpfung zum Ergebnis haben und schlussendlich Verschwendung von Ressourcen darstellen. Diese sollen gemäß der Lean Methode identifiziert und gestoppt werden.

Mura

Bei Mura geht es darum, Unausgeglichenheit abzuschaffen und Prozesse zeitlich oder organisatorisch besser aufeinander abzustimmen. Das nutzt Ressourcen effizienter und ermöglicht einen reibungslosen Workflow, z.B. in der Produktion oder dem Einkauf.

Muri

Der Punkt Muri dreht sich um eine gleichmäßige Auslastung aller Ressourcen, also z.B. Mitarbeiter, Maschinen oder Räumlichkeiten. Wenn sich wegen einer Überbelastung die einzelnen Schritte verzögern. senkt das die Produktivität und die Effizienz. Hier geht es wie bei Mura darum, zeitliche und organisatorische Abstimmungen zu schaffen, damit keine Kapazitäten überfrachtet werden.

Die 5 Prinzipien von Lean

Die Projektmanagement-Methode orientiert sich an 5 Prinzipien:

1. Werte aus Sicht des Kunden erkennen
2. Alle Schritte in der Wertschöpfungskette erkennen und alle eliminieren, die keinen Wert erschaffen
3. Wertschöpfende Prozesse in enger Abfolge einrichten, um einen reibungslosen Workflow zum Endkunden zu ermöglichen
4. Der Kunde erhält genau das Produkt, was er angefragt hat, nicht etwas darüber hinaus
5. Wertschöpfungsprozess kontinuierlich neu starten und die vorherigen Schritte optimieren, bis die Wertschöpfung ohne Verschwendung perfektioniert ist

12. Six Sigma

Six Sigma ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und gehört zum Qualitätsmanagement. Hier sollen Prozesse mithilfe von Kennzahlen messbar gemacht werden, um einen Ursachen- und Wirkungszusammenhang zu ermitteln. So können Prozessprobleme sichtbar gemacht werden. Six Sigma kann in allen Unternehmensprozessen angewendet werden. Prozessdaten können gezielt gemessen und analysiert werden, um dann Prozesse optimieren zu können.

Der Six Sigma Verbesserungsprozess hat fünf Phasen – DMAIC-Cycle:

• Define: Was ist das Problem und welches Ziel wird angestrebt? Kennzahlen definieren und das Projektziel Beschreiben.
• Measure: Welche Prozessauswirkungen sind dafür verantwortlich und welche Performance liegt vor?
• Analyze: Was sind die Kernursachen für das Problem? Erhobene Daten analysieren, Hypothesen aufstellen und statisch testen.
• Improve: Wie lässt sich das Problem beseitigen? Maßnahmen finden, testen und verfeinern.
• Control: Maßnahmen in den Kontrollprozess übernehmen und Ergebnisse Dokumentieren.

13. Scrumban

Scrumban ist, wie der Name schon vermuten lässt, eine Mischung aus den Methoden Scrum und Kanban. Zuerst sollte dies nur ein Zwischenschritt auf dem Weg von der Scrum- zur Kanban-Methode sein, stellte sich dann aber als eine wertvolle, eigenständige Praktik heraus. Bei dieser neuen Vorgehensweise werden die Grundideen von Scrum mit der Hilfe von Kanban-Praktiken umgesetzt. Scrum dient hier also sozusagen als Konstruktion der Abläufe, während Kanban die inhaltlichen Prozesse steuert.

Auch wenn es sich bei Scrumban um eine Mischung zweier Methoden handelt, sind jedoch nicht beide zu gleichen Anteilen enthalten. Kanban bietet hierbei vor allem die Möglichkeit einer überschaubaren Visualisierung. Scrum konzentriert sich vor allem auf die Aktivitäten (meist jedoch mit der Ausnahme des Sprint Plannings). Natürlich kann die Methode auch individuell angepasst und Elemente gestrichen oder ergänzt werden.

Gearbeitet wird bei dieser Methode mit dem Scrumban-Board, es sieht dem Kanban-Board sehr ähnlich, hat allerdings mehr Spalten, wie z.B. eine Übersicht aller Aufgaben, der Liste der einzelnen Arbeitsschritte, der Status der Aufgaben (Aktiv, Review, Pausiert) und über alle abgeschlossener Aufgaben.

Weitere Projektmanagement-Methoden

Neben den hier genannten Methoden gibt es noch weitere verschiedene Ansätze für das Projektmanagement. Welche sich am besten eignet, hängt von der Organisationsstruktur, dem Prozessmanagement und auch der Branche ab.

Das Portal The Digital Project Manager erklärt in einem Artikel u.a die Projektmanagement-Methoden XP, PRINCE2 und PMBOK.

Beim Projektmagazin erfahren Sie außerdem mehr zu den Themen Umfeldanalyse und Project Canvas.

Die Seite Kayenta beleuchtet zudem auch das Brainstorming und Mindmapping in einem Beitrag zu PM-Methoden.

Die richtige PM-Methode – Fazit

Die Auswahl der richtigen Methode ist zeitaufwändig und komplex, lohnt sich aber für das Produktmanagement enorm. Abhängig von dem Projekt an sich, dem Unternehmen und der Branche müssen Methoden individuell ausgewählt werden. Beispielsweise anhand folgender Kriterien:

• Strategische Ziele und Kernwerte der Organisation
• Entscheidender Treiber für das Geschäft
• Restriktionen
• Stakeholder/Interessensvertreter
• Risiken
• Komplexität
• Projektumfang und Kosten